La loi NOTRe : premiers dégâts collatéraux

photolia

Les premières conséquences de la loi NOTRe sont celles dont l'ensemble de la presse se fait l’écho depuis plusieurs semaines. Comment pourrait-il en être autrement, même si le petit président rondouillard d'hier, citoyen scootériste parisien à ses moments perdus, vantait les bienfaits financiers des grandes collectivités en vue du redécoupage des territoires qu'il préconisait pour s'inscrire dans l'histoire. A l'évidence,  les régions et Communautés n'ont pas toujours su passer de la théorie à la pratique. Croyant au miracle beaucoup d'élus n’ont pas su anticiper l'impact des restructurations et des changements organisationnels induits tant sur le plan humain que financier. L’auteur de "Un président ne devrait pas dire ça" s’est bien gardé de parler des conséquences néfastes  de son invention. En avait t’il au moins autant conscience que Nicolas Sarkozy qui l'avait limitée en son temps. Rendons lui cette justice.

Ça passe à l'orange

En un peu plus d’un an les embauches, les déplacements, les études de toutes sortes n'ont cessé d'augmenter pour finir par faire exploser les budgets. In fine aucune économie n’a été réalisée. Notre génial apparatchik nous a mis dans une situation inextricable de laquelle nous pourrions avoir la capacité de nous extraire avec le temps, si les problématiques psychosociales ne s'y ajoutaient pas. Le sentiment de malaise au travail est devenu le fléau de nos administrations réorganisées de façon pyramidales dans l'urgence et l'approximation. Toutes les collectivités sans exception sont plus ou moins impactées par ce phénomène du mal être, selon leur taille et la nature des territoires concernés. Certes, l'avenir du monde rural reste  l'une de nos préoccupations majeures; il ne peut échapper à la règle à calcul ni au changement managérial lié aux personnalités et aux expériences des hommes et des femmes impliqués de gré ou de force dans cette grande réforme territoriale. Pour autant l'urgence est ailleurs car les questions humaines sont prioritaires. Il importe que nous nous penchions sur les risques psycho-sociaux  dont les causes sont souvent liées aux nouvelles méthodes de management et aux réorganisations administratives qui en découlent. Passer d'un seul coup de  collectivités de bassins de vie 10 à 15000 habitants à des communautés de bassin d'emploi de près de 100000 habitants quand ce n'est pas 200000 , sans réelle préparation, crée immanquablement des changements qu’il faut apprendre à gérer . Pour bon nombre d’agents passer d'une administration familiale et transversale à une administration verticale et cloisonnée n’est pas évident pour tout le monde. La rupture peut être très déstabilisante.

Tout changement doit être accompagné

Evitons de comparer ces nouvelles  administrations à celles  du système soviétique qui cloisonne tout et contrôle tout, mais il n'en reste pas moins  que la spécialisation d'agents, hier polyvalents, peut  être synonyme de perte d'autonomie, d'initiative, de créativité et de responsabilités. Pour peu que le directeur d'un service veuille s’affirmer comme un commissaire du peuple, bafouant de son autorité les compétences  des membres de son équipe, alors la démotivation s’installe. Ipso facto il n’est pas rare de voir des fonctionnaires qualifiés affectés à des tâches en apparence subalternes devenir de simples exécutants.  Ceux qui, hier encore, étaient face au public peuvent se trouver relégués dans un bureau avec leur tablette pour seul contact. D'autres, qui étaient en relation permanente avec leurs élus, ont le sentiment d'avoir reculé hiérarchiquement. Ainsi, sans avoir une tache plus lourde aujourd'hui,  beaucoup  se sentent fatigués, proches du Burn-out . La solution n'est pas simple mais il nous revient de faire en sorte de valoriser leur travail sans les embarrasser avec une cascade de règlements administratifs superfétatoires. Etre à la tête de centaines d'agents, c’est comme diriger un orchestre. Il faut un chef pour le conduire.  Encore faut-il qu'il ait la partition dans la tête et non la tête dans la partition disait Toscanini qui, mieux que quiconque, considérait que tous les éléments de son orchestre avaient leur importance dans ses prestations dès lors qu'ils étaient unis et bien accordés.

Dans le Sud Manche nous avons la chance d’habiter sur un territoire où il fait bon vivre, où les relations avec les services publics sont simples, où les agents étaient motivés, où la diversité est une richesse. Nous avons le devoir de faire en sorte que cette image reste d'actualité.